Contents
Я обдумывал эти вопросы, когда получил от фирмы Deloitte Consulting приглашение принять участие в продолжающемся проекте. Меня попросили провести обширный опрос, чтобы осветить целый ряд ключевых проблем и собрать истории, которые могли бы помочь людям глубже понять восьмиэтапную формулу преобразований. Я принял предложение, и продуктом совместной работы стала данная книга. На мой взгляд выбор метода зависит от ряда факторов и один из самых важных из них организационная культура и привычные для компании способы управления.
Я бы поставил себе 10 баллов из 10 за старания, а за результат — 0. У историй вроде этой и «Получения разрешения у боссов» много общего. На протяжении многих лет обе организации были очень успешны. Обе сталкивались с жесткой конкуренцией и давлением цен и нуждались в переменах, чтобы быть на уровне строгих требований XXI века.
Зачем читать
Изменения осуществлялись открыто, на глазах у общественности, и вплоть до четвертого этапа достижения были налицо. Но затем все реформаторские попытки прекратились, поскольку главе крупнейшего подразделения компании позволили развалить большинство новых инициатив. На словах он уверял всех в приверженности делу преобразований, но на деле этот руководитель и своего поведения не корректировал, и менеджеров, бывших у него в подчинении, не призывал меняться. Он не поощрял выдвижение незаурядных идей, столь необходимых для претворения нового видения в жизнь. Он оставил неизменной систему управления персоналом, даже когда стало очевидно, что она не соответствует новым принципам. Думаю, у этого руководителя были смешанные мотивы.
Случалось, что попытки организационных изменений приводили к грандиозному успеху, нередко они оканчивались неудачей. У нас появились серьезные проблемы со снабжением. Я был убежден, что огромные суммы денег тратились не по назначению и еще столько же будет израсходовано в будущем и что мы даже не могли точно сказать, сколько именно уже выброшено на ветер. Я подумал, что у нас есть возможность снизить закупочные цены не на 2%, а гораздо больше, что сэкономило бы нам миллиард долларов в течение ближайших пяти лет. Такое серьезное преобразование означало бы существенный сдвиг в производственном процессе.
В организации «профессионалов», которые считают себя экспертами и думают, что все знают сами, это большой шаг вперед. Началу реформ обычно препятствуют четыре типа поведения. Первый из них — это самодовольство, подстегиваемое мнимым чувством собственного достоинства или самонадеянностью. Второй — инертность, некая самозащита, когда охваченный страхом или паникой человек стремится спрятаться от проблемы. Еще один — вызванная гневом позиция «вы не заставите меня ничего делать».
Да, тут могут быть исключения — например, какую модификацию информационной системы купить, если все они стоят 100 миллионов долларов, — но основная идея верна. Управляющий авиационного завода в третьей главе (миссия и стратегии) прекращает пустые дискуссии с подчиненными по поводу разработки амбициозных стратегий, направленных на достижение амбициозных целей. Вместо этого он принимает эффектное решение остановить производство — просто берет и останавливает, чтобы все могли за целый день рассмотреть гигантский самолет в самый разгар процесса сборки. В то же время управляющий выражает непоколебимую уверенность в том, что можно найти способ улучшить качество без изменения сроков поставки. После первичного шока, видя его непреклонную, активную позицию, работники начинают придумывать возможные варианты новой стратегии прорыва в системе материально-технического обеспечения, логистики и контроля качества. В лучших примерах реформаторы не останавливаются на достигнутом и углубляют перемены.
Главные действующие лица в истории с перчатками — отнюдь не боссы. Одним из важных участников стала всего лишь студентка-практикантка. Тем не менее эти далеко не топменеджеры помогли начать процесс, который радикально изменил весь механизм снабжения в крупной организации и сэкономил сотни миллионов долларов. Некоторые начинают защищаться и пытаются сохранить привычное положение вещей. Большинство впервые задумывается над проблемами, прислушивается к клиентам и к руководству, когда те говорят о необходимости реформ.
Но реально дело пошло только тогда, когда сотрудникам представили реального заказчика. Он рассказывает вдохновляющую историю, в которой описываются последствия претворения в жизнь этих ценностей. Люди начинают что-то менять не столько потому, что они провели анализ, который изменил их мышление, сколько потому, что они увидели правду, которая изменила их чувства. Если в нынешней нестабильной обстановке вы можете поспевать за переменами, вы — победитель. Если же справиться с ситуацией не удастся, она сведет вас с ума, встанет в крупную сумму и доставит много неприятностей. Шесть лет назад я написал книгу под названием «Leading Change» («Впереди перемен»).
Впереди перемен — Обзор книги
Книга открывала людям путь к успешным переменам и описывала восьмиэтапный процесс, который прошли успешные предприятия. Неудача при создании дееспособной группы реформаторов обычно бывает связана с недооценкой трудностей при проведении структурной реформы и, следовательно, важности создания сильной команды руководителей. Даже когда в коллективе нет настроения самоуспокоенности, фирмы, не имеющие опыта перестройки работы или объединения усилий в одной команде, часто не осознают необходимость ее создания. Они полагают, что возглавить такую команду может кадровик, менеджер из отдела контроля качества или стратегического планирования, но необязательно управляющий высшего звена. Не так важно, насколько способен или предан делу руководитель этой команды, – важнее, чтобы он обладал полномочиями и реальным влиянием в фирме. Тогда и его команда получит власть, достаточную для того, чтобы преодолеть огромную инерционность системы и устранить основные причины, ее вызывающие.
Я уже издал четыре новые книги, в которых рассматриваю основные идеи под разными углами. Сейчас я работаю над пятой, которая совершает очередной скачок в вопросе о том, что требуется для успеха в XXI веке. Но, когда меня спрашивают, с чего начать изучение лидерства в меняющемся мире, я всегда предлагаю прочитать «Впереди перемен».
Светлана Ковалева — сертифицированный бизнес-тренер и коуч, консультант «Яндекса» и руководитель собственного агентства. Для написания этой книги она аккумулировала свой пятнадцатилетний опыт в маркетинге. Отсутствие опыта совместной работы группы людей из разных подразделений. Команде нужен лидер, который сплотит участников, поможет достичь взаимопонимания, сформировать общее понимание угроз, трудностей и возможностей компании. Не HR-директор, не руководитель стратегического планирования, а непосредственный руководитель.
На нашем сайте можно скачать книгу “Впереди перемен” в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt или читать онлайн. Здесь так же можно перед прочтением обратиться к отзывам читателей, уже знакомых с книгой, и узнать их мнение. В интернет-магазине нашего партнера вы можете купить и прочитать книгу в бумажном варианте. Я был свидетелем ряда случаев, когда попытки преобразований оказывались не особенно успешными. При этом руководство компании имело представление о направлении организационного развития, но оно было излишне сложным или туманным.
Успех изменений и что его определяет
В известной степени команда реформаторов вдохновляет всех остальных работников — просто с помощью успешной пропаганды нового курса. Для обновления организации требуется еще и устранение препятствий. Очень часто случается так, что работник понимает новое видение и стремится к его воплощению в жизнь. Но на пути к этой цели вдруг возникает серьезное препятствие. Иногда эта помеха существует лишь в воображении сотрудника, и тогда нужно убедить его в том, что никаких внешних преград нет.
Они настолько же серьезны, а то негативное влияние, которое они оказывают, сегодня может быть еще больше. Несмотря на то, что растущая скорость изменений привела к последствиям, о которых здесь не говорится, идеи, которыми наполнена книга, и сегодня можно применить где угодно и добиться гораздо форум трейдеров стратегии больших успехов. Проблемы, порожденные самоуспокоенностью, пусть даже небольшой, (глава 3) сегодня имеют большее значение, чем десять лет назад. Я искренне верю, что невозможно преувеличить серьезность проблем, вызванных недостаточным или отсутствующим чувством необходимости перемен.
Ошибка №1. Не создана атмосфера безотлагательности действий
В некоторых ситуациях, особенно когда вы еще остаетесь на гребне успеха, потребуются и съемки на видеокамеру, и портретные галереи, и еще много чего. Люди успешно используют эти приемы даже сейчас, когда вы читаете эту книгу. Реформаторы привлекают новых людей со стороны, людей, которые уже почувствовали срочность проведения назревших преобразований. Хеджирование рисков При успешной работе поведение новичка привлекает внимание коллег, что очень полезно. Лидеры перемен находят способы уговорить подчиненных, коллег или боссов посетить более удачливые фирмы, потому что заметные практические достижения привлекают внимание. Реформаторы устраивают годовые собрания менеджеров самыми нетрадиционными способами.
Продавец вправе направлять Клиенту сообщения рекламно-информационного характера. Если Клиент не желает получать сообщения рекламно-информационного характера от Продавца, он должен изменить соответствующие настройки подписки в соответствующем разделе Личного кабинета. Поможем повысить лояльность сотрудников и сформировать корпоративную культуру. Как добиться быстрых результатов, а главное — как закрепить успехи.
Эти пухлые манифесты не сплотили коллектив и не вдохновили людей на перемены. По сути дела, они, скорее всего, производили обратный эффект. В течение первого года преобразований команда реформаторов (как в крупных, так и в мелких организациях) может состоять всего из трех-пяти человек. Однако, если речь идет о крупных компаниях, необходимо, чтобы эта коалиция уже к третьему этапу преобразований состояла из 20–50 участников — только при этом условии возможен дальнейший прогресс. Но иногда ключевую роль играют члены совета директоров или, например, представители приоритетного корпоративного клиента или даже влиятельного профсоюзного лидера. Когда же необходимость перемен становится очевидной?
Впереди перемен
Например, на рядовом обсуждении текущих вопросов они высказываются по поводу того, насколько предлагаемые решения укладываются в рамки более масштабных представлений о развитии компании. В ходе очередной аттестации персонала они говорят о том, как поведение каждого сотрудника сказывается на воплощении видения в жизнь. Делая анализ квартальных показателей подразделения, они обращают внимание не только на цифры, но и на то, какой вклад вносят руководители подразделения в осуществление задуманных преобразований. На традиционной встрече с работниками предприятия они стараются увязать свои ответы с целями реформ.
Впереди перемен. Книга в кратком изложении
Активность необходима для того, чтобы зажечь энтузиазм в других, а также поддержать в коллективе доверительное отношение к программе преобразований в целом. Когда преобразования проходят успешно, в процесс постепенно включается все больше людей. Начальство заинтересовывает сотрудников новыми подходами, разработкой новых идей и воспитанием в себе лидеров. Единственное ограничение, которое накладывается на творчество работников, — это соответствие действий принципиальным положениям общей концепции развития. Причем чем больше людей участвует в преобразованиях, тем лучше результат. В то время я не представлял, какими серьезными были наши краткосрочные проблемы.
Нужны команда из подходящих людей, решимость каждого выполнить сложную работу и способность слаженно действовать вместе. Создание команды (этап 2) должно предварять разработку видения (этап 3). Подбор команды и формирование уверенности друг в друге и в успехе существенно подкрепляются ощущением срочности проведения изменений (этап 1). Теперь я уверен в том, что вам не стоит волноваться о миссии борис купер и долгосрочных преобразованиях в момент, когда все вокруг рушится. Пообещав помочь руководству реформировать организацию, видя происходящие вокруг перемены и представляя масштабы грядущих преобразований, вы хотите начать двигаться вперед. Даже осознав размеры текущего кризиса, вы используете его только для того, чтобы привлечь внимание людей и приступить к реализации видения будущего.
За одно только последнее десятилетие человечество пережило ряд тяжелейших катастроф, потрясений и катаклизмов, не укладывающихся в рамки самых фантастических предсказаний. Пятидесятидвухлетний ливанец, выпускник Сорбонны и нью-йоркский финансовый гуру Нассим… Главным для нас было не то, что есть общего у компаний, осуществивших переход от хороших результатов к выдающимся, а то, что отличает их от компаний, которым такой переход осуществить не удалось. Деньги были изобретены ещё до начала письменной истории, и мы можем только догадываться о том, когда и как это произошло. Деньги – универсальное средство обмена, на них можно приобрести всё, что угодно. Количеством денег измеряют ценность того или иного товара и услуги, а также в деньгах измеряется заработная плата, или, по-другому, ценность различных специалистов.